許多傳統企業，在進入到互聯網+時代之后，其弱點暴露無遺。

缺乏真正不可替代性的企業

就中國市場的特定情況來看，許多傳統企業之所以能取得今天領先地位，要么來源于行政性壟斷半壟斷地位，要么是大規模制造帶來的低價優勢，要么是如實體分銷渠道網點的特定資產優勢，但大多在產品和服務上缺少真正的不可替代性。

例如，食品、飲料、制衣、家居、家電、3C等行業，大部分企業的真正優勢來自于價格和渠道，電信、傳媒、出版、金融、專業服務等行業，大部分企業的優勢來自于早期的行業管制帶來的政策紅利，但究其產品而言，同質性極強，缺少獨有的差異化競爭力。這種可替代的領先往往是脆弱的。

維護行規陋習的企業

許多行業都有一些約定俗成的行規，無論看起來有多奇怪。例如，有些壟斷企業霸王條款式的收費、旅游業必須購物的潛規則、分銷行業層層加價、家具家裝行業利用消費者的信息不對稱暗藏貓膩等，這種行規往往為行業內的各企業共同遵守，消費者則必須對這種行規妥協。這些“行規”存在的表面理由是行業特性或國際慣例，但真實的原因其實就是為了維護自身利益。

由于這些“行規”為傳統企業帶來了利益，因此它們在革除行規陋習上，必然缺乏足夠動力，這為來自于互聯網的挑戰者提供了機會。從某種意義上，互聯網企業做的事情并不復雜，只不過是把本該屬于客戶的價值從種種行規陋習中搶回來，還給客戶而已。許多傳統企業應該看到，凡是不符合市場規律，不為客戶帶來價值的東西，早晚會被改變。要么自己改變，要么被別人顛覆。

客戶規模大而又不以客戶為導向的企業

“大”，一般情況下都是優勢，甚至是核心競爭力的一部分。但是，世界上沒有什么事是絕對的。在競爭的閃轉騰挪處，“大”的劣勢會凸顯出來。這主要表現在，當面臨對手攻擊時，領先者的“大”往往會對其行為帶來明顯的束縛。

例如，面對電商的侵入，出于整體收入波動的擔憂，以及對傳統渠道利益格局的困擾，許多傳統企業在開展電子商務業務時往往極為保守而被越甩越遠。再有，傳統企業出于對不同消費層次的兼顧而反應緩慢，如擔心開展電商后轉向中低端群體，而影響VIP客戶的感知，因此在品牌和價格策略上顧慮重重。還有，傳統企業長期習慣于標準化的運營模式，對于差異化定制運營的能力沒有準備，這在互聯網帶來的個性化定制浪潮下顯得尤其不適。

因此，這種“大”在許多時候容易把傳統企業置于攻守兩難的尷尬處境中。互聯網企業針對這一點，大多運用低價切入，充分利用傳統企業的價格兩難來壯大規模。同時，互聯網企業作為天然的客戶經營型企業，對于客戶需求的把握極為重視，這也將撼動傳統企業的競爭根基。

對于用戶基礎身份、社交行為、時間份額長期“失守”的企業

在移動互聯網時代，商業的關鍵成功因素之一在于，能夠對用戶進行準確的基礎身份識別，這些網絡身份識別是后續商業服務的前提，是大數據積累的基礎，也往往是企業保持用戶控制力、強化產業價值鏈地位的關鍵所在；關鍵成功因素之二在于，社交對于商業的影響與導入作用越發明顯，和用戶做生意，越來越需要以社交、交互、人際為前提；關鍵成功因素之三在于，必須有規模性客戶群的規模性活躍，才有后續的生意。未來的商業邏輯將變為，哪些領域是用戶較高注意力投入、較多時間精力投入的，哪些領域往往就隱藏了大量的新型業務的增長空間。用戶基礎身份、社交行為、時間份額，這些要素對于傳統企業的戰略轉型非常重要，但同時也長期失守，使自己完全暴露于互聯網競爭對手的跨界炮火之下。

無法同時駕馭傳統業務與新型業務的企業

傳統企業的轉型發展之路并不容易，其最不容易的地方在于，傳統企業在轉型過程中，需要同時駕馭傳統業務與新型業務，沒有任何一家企業可以很容易掌握好這種平衡。

一方面，傳統企業必須保持并增強既有的傳統優勢，包括從經濟發達地區到不發達地區的拓展、從城市到農村的拓展、從核心人群向低齡或高齡人群的拓展、從常住人口向非常住人口的拓展、從占有市場的大塊份額到占據零散份額的拓展、從單一業務向多樣化業務的拓展.....這些戰法將在相當長的時間內被證明是繼續有效的，并將在相當長的時間內助力傳統企業在傳統業務軌道上漸行漸遠。

另一方面，伴隨著移動互聯網與大數據的演進，傳統企業將越來越深度地踏入新經濟軌道。在這個軌道中，面臨著許多與傳統工業經濟軌道完全不同的挑戰，傳統企業需要掌握如何在應用層面實現對客戶的長期深度黏著、要掌握如何把這種黏著轉化為真金白銀的收入、要掌握如何進一步打造全新的商業價值鏈、要在商業價值鏈上重新選準自己的定位。

在互聯網+時代，駕馭兩種完全不同商業邏輯的業務，意味著這些傳統企業會長期痛苦于規模化商業思想與新經濟商業思想的“兼收并蓄”、痛苦于新老業務的資源爭奪、痛苦于兩條軌道的文化沖突…….這些極具挑戰性的困難，將擊垮大批傳統企業。